Warren Buffett costuma dizer que é melhor gestor porque é investidor e vice versa.

The Outsiders, o livro de William Thorndike Jr, conta as histórias de oito CEO's cujo principal objetivo foi o de criar valor para os seus acionistas. De entre estes CEO's, destaco Henry Singleton, CEO da Teledyne desde 1963 até 1990. Um dólar investido na Teledyne, em 1963, valeria em 1990 mais de 180 dólares! Isto significa uma rentabilidade anual composta de 20,4%. O S&P500 conseguiu, no mesmo período, apenas 8% ao ano: o mesmo dólar investido na mesma data valeria em 1990 apenas 8 dólares.

1. O papel dos CEO's

Os CEO's precisam de fazer duas coisas bem para terem sucesso: gerir eficientemente as operações quotidianas da empresa e decidir o destino a dar ao dinheiro gerado por essas operações. A maioria dos CEO's - e os livros de gestão que eles escrevem ou lêem - concentram-se na gestão quotidiana. Os CEO's “Outsiders”, pelo contrário, concentram a sua atenção na alocação de capital.

Basicamente, os CEO's têm cinco alternativas na alocação de capital:

  • investir nas operações existentes,

  • adquirir outros negócios,

  • pagar dividendos,

  • amortizar dívida ou recomprar ações próprias.

Para a angariação de capital têm três alternativas:

  • cash-flow interno, gerado pelas operações da empresa

  • crédito bancário ou obrigacionista ou

  • emissão de ações novas.

Duas empresas com resultados operacionais semelhantes e abordagens na alocação do capital diferentes conseguirão para os seus acionistas resultados de longo prazo muito diferentes.

2. A alocação de capital é investimento

Todos os CEO's são alocadores de capital e investidores. Na realidade, esta é a responsabilidade mais importante do CEO e, apesar da sua importância, não existem cadeiras de alocação de capital nas escolas de gestão de topo. Como Warren Buffett nota, muito poucos CEO's estão preparados para esta tarefa:

"Os líderes de muitas empresas não têm qualquer habilitação na alocação de capital. A sua inadequação não é surpreendente. A maior parte dos CEO's ascende aos lugares cimeiros porque foram bem sucedidos em áreas como o marketing, produção, engenharia, administração ou, frequentemente, nas políticas empresariais. Quando se tornam CEO's, têm agora que tomar decisões de alocação de capital, um desafio fundamental que nunca enfrentaram e que não é facilmente dominado. Exagerando um pouco, é como se a meta final de um talentoso músico não fosse tocar no Carnegie Hall mas sim ser nomeado presidente da Reserva Federal."

3. Receita para o Sucesso

Ao procurar CEO's de sucesso, aqueles que conseguiram, ao longo de décadas , retornos muito acima da média para os seus acionistas, talvez encontremos características especiais. No fim de contas, os CEO's convencionais raramente conseguem resultados acima da média.

Estes 8 CEO's geriam empresas em mercados em expansão e recessão, em setores tão diversos como manufaturação, media, defesa, produtos de consumo e serviços financeiros. As suas empresas eram muitos diversas quer em tamanho ou maturidade. Nenhuma beneficiava de conceitos de retalho facilmente replicáveis ou de propriedade intelectual sobre os seus concorrentes e, no entanto, conseguiram retornos bastante superiores.

É possível identificar um padrão, uma “receita” para o sucesso, que está altamente correlacionada com retornos extraordinários. Para todos eles,

  • A alocação de capital é a função mais importante de um CEO.

  • O que interessa, no longo prazo, é o crescimento do valor por ação, não o crescimento global ou o tamanho da empresa.

  • É o cash flow, não o lucro reportado, que determina o valor de longo prazo.

  • Organizações descentralizadas libertam energia empresarial e mantém custos e “rancores” baixos.

  • Pensamento independente é essencial para o sucesso de longo prazo e as interações com conselheiros exteriores à empresa (Wall Street, consultores, imprensa, etc.) podem ser fonte de distrações e desperdício de tempo.

  • Por vezes, o melhor investimento é a própria ação (recompras de ações próprias).

  • No que diz respeito a aquisições, a paciência é uma virtude... assim como a ousadia ocasional.

A maioria dos CEO's das empresas cotadas preocupam-se em maximizar o lucro líquido trimestral reportado, o que é compreensível vistos ser este o indicador preferido dos analistas de Wall Street. Estão focados no curto prazo.

No entanto, o lucro líquido reportado pode ser significativamente distorcido por diferenças em níveis de dívida, impostos, amortizações e pelo histórico de aquisições.

Os CEO's presentes neste livro não eram visionários carismáticos nem eram dados a anúncios estratégicos grandiosos. Eram práticos e ignoravam o ruído do senso comum ao cultivar uma certa simplicidade. Isto levou a que todos eles se concentrassem no Cash Flow e não na perseguição cega dos lucros reportados – o Santo Graal de Wall Street.

Os CEO's Outsiders acreditam que a chave para a criação de valor a longo prazo é a optimização do cash flow. Esta ênfase na geração de dinheiro revela todos os aspetos de gestão da empresa – desde a forma como as aquisições são financiadas e os balanços são geridos até às medidas contabilísticas e fiscais e aos sistemas de compensação dos colaboradores.

4. Henry Singleton

Singleton era um mestre na alocação de capital. As suas decisões na navegação das diferentes alternativas de alocação de capital eram diametralmente opostas às que os seus pares estavam a tomar e tiveram um enorme impacto positivo nos retornos de longo prazo dos seus acionistas. Singleton concentrou o capital da Teledyne em aquisições seletivas e numa série de grandes recompras de ações. Singleton emitiu ações de uma forma muito limitada, preferia utilizar crédito e não pagou um único dividendo até ao final dos anos 80. Em contraste, os seus concorrentes, CEO's de outros conglomerados, seguiam uma estratégia oposta: emitiam ações ativamente para financiar a aquisição de empresas, pagavam dividendos, evitavam recompras de ações e utilizavam menos dívida. Em resumo, utilizavam um conjunto de ferramentas diferente com resultados, forçosamente, bastante diferentes.

5. Singleton e Buffett: Separados à nascença?

Muitas dos princípios de gestão que Buffett aplica na Berkshire Hathaway foram aplicados primeiro por Henry Singleton na Teledyne. Ambos têm visões muito semelhantes do seu papel:

  • O CEO como Investidor. Buffett e Singleton montaram as suas empresas de forma a poderem concentra-se na alocação de capital e não nas operações quotidianas. Ambos se viam, antes de mais, como investidores , não gestores.

  • Operações descentralizadas, decisões de investimento centralizadas. Ambos geriam organizações altamente descentralizadas com poucos colaboradores nas respetivas sedes e poucas, ou inexistentes, camadas entre os departamentos operacionais e os gestores de topo. Ambos eram responsáveis pelas decisões de alocação de capital das suas empresas.

  • Filosofia de Investimento: ambos concentraram os seus investimentos em indústrias que conheciam bem.

  • Na relação com investidores: nenhum disponibilizava “expectativas” trimestrais aos analistas financeiros ou frequentava conferências. Ambos disponibilizavam relatórios anuais informativos com pormenores detalhados de cada unidade de negócio.

  • Dividendos: Teledyne não pagou um único dividendo nos primeiros 26 anos de atividade. A Berkshire nunca pagou dividendos.

  • Stock Splits. Teledyne foi a ação com o preço mais alto na NYSE durante a maior parte dos anos 70 e 80. Buffett nunca fez um stock split das ações A da Berkhire Hathaway, a transaccionar a 187.000 dólares.

  • Participação significativa: Buffett e Singleton eram acionistas de referência nas empresas que geriam. 13% para Singleton, mais de 30% para Buffett. Eles pensavam como donos, porque eram donos.

6. Investir como um Dono

O mercado de capitais é um local curioso porque todos os agentes participantes têm um objetivo comum – ganhar dinheiro. No entanto, poucos concordam com o caminho a seguir para o alcançar. Podemos aprender imenso com grandes investidores como Benjamin Graham, Warren Buffett ou Seth Klarman. Um dos maiores ensinamentos destes mestres do investimento é tão simples quanto importante: uma ação representa uma pequena fatia de um negócio. O mercado de capitais fornece uma forma conveniente de trocar a pequena fatia da propriedade do negócio por dinheiro. Sem o mercado de capitais, a sua propriedade do negócio não se alteraria. A facilidade de a vender seria afetada negativamente mas continuaria a ser possível, da mesma forma como é possível vender o carro ou a casa.

Infelizmente, quando investimos no mercado de capitais, somos bombardeados com distrações que nos fazem esquecer a essência do investimento em ações. Desde o rodapé da CNBC, os comentadores aparentemente omniscientes, os press releases das empresas, os gráficos das ações que ora consolidam, ora quebram para cima ou para baixo, estimativas de analistas que são batidas e ações que atingem novos máximos, e as elevadas comissões geradas pela banca a comprar e vender ativamente, tudo conspira para que a abordagem dos investidores seja sempre de curto prazo.

Ao contrário do que muita gente acredita, o mercado de capitais não é um casino. O principal papel do mercado de capitais é a alocação de capitais numa economia capitalista. O objectivo final dessa alocação de capitais é o lucro. Os negócios que adicionam valor aos seus clientes e, simultaneamente, conseguem retornos aceitáveis no capital investido deverão ser capazes de angariar capital para futura expansão; os negócios que não conseguem retornos suficientes não deverão, por conseguinte, ser capazes de angariar capital adicional.

Um mercado de capitais que funcione corretamente ajuda no processo de criação de riqueza, acelerando o crescimento das poupanças, do investimentos e do Produto Interno Bruto dos países. É um motor de criação de valor.