“Algo de estranho e extraordinário aconteceu nos últimos 20 anos. Tomem atenção a estes números:

1999 - 3%

2018 - 58%

As percentagens representam o quinhão das vendas de mercadorias físicas efectuadas na Amazon por vendedores terceiros – a maioria, pequenos e médios vendedores – em oposição às vendas efectuadas pela própria Amazon. As vendas de terceiros cresceram de 3% para um total de 58%. Resumindo:

Os vendedores terceiros estão a dar-nos uma sova. Severa.

E a fasquia é elevadíssima porque as vendas da Amazon subiram dramaticamente neste período, de 1,6 biliões de dólares em 1999 para 117 biliões no ano passado. A taxa de crescimento anual composto das nossas vendas nesse período foi de 25%. Mas nesse mesmo período, os vendedores terceiros cresceram de 0,1 biliões para 160 biliões – um crescimento anual composto de 52%. Procurando um comparativo externo, as vendas brutas da Ebay cresceram no mesmo período a uma taxa composta de 20%, de 2,8 biliões de dólares para 95 biliões.”

“(…) Fulfillment by Amazon e Prime. Em conjunto, estes programas melhoraram significativamente a experiência de comprar a vendedores independentes. Agora que o sucesso destes programas está mais que estabelecido, é difícil imaginar hoje o quão radicais foram estas iniciativas na altura em que foram lançadas. Investimos em ambas as iniciativas correndo riscos financeiros significativos e apenas após intenso debate interno.”

“Não fomos capazes de prever com certeza o que resultarias destas iniciativas, muito menos se teriam sucesso, mas elas foram levadas a cabo com intuição e coração e alimentadas com otimismo.”

Intuição, curiosidade e o poder da deambulação

Desce muito cedo na vida da Amazon, sabíamos que queríamos criar uma cultura de construtores – pessoas que são curiosas, exploradoras. Gostam de inventar. Mesmo quando são especialistas, são “frescos” com a mente de um principiante. Veem a forma como fazemos as coisas apenas como a forma como fazemos as coisas agora. Uma mentalidade de construtor ajuda-nos a abordar oportunidades, grandes e difíceis de resolver, com a humilde convicção de que o sucesso só pode resultar da iteração: inventar, lançar, reinventar, relançar, começar de novo, repetir, uma e outra vez. Eles sabem que a via para o sucesso é tudo menos direta.

Nos negócios, por vezes (na realidade, frequentemente), sabemos para onde vamos e, quando isso acontece, podemos ser eficientes. Elaborar um plano e executá-lo. Pelo contrário, deambular nos negócios não é eficiente… mas também não é aleatório. É ser guiado – por palpite, intuição, curiosidade e propulsionado por uma profunda convicção que o prémio para os clientes é suficientemente valioso que justifica ser um pouco confuso e tangencial na descoberta do caminho. Deambular é um contrapeso essencial à eficiência. Devemos utilizar ambos. As grandes descobertas – as não-lineares – exigem deambulação.”

“(…) Temos que inventar em nome dos clientes. Temos que recorrer à nossa imaginação e descobrir o que é possível.

A AWS (Amazon Web Services) é um exemplo. Ninguém pediu a AWS. Nem uma pessoa. Mas, no fim de contas, o mundo estava pronto e faminto por uma solução como a AWS, mas nós não o sabíamos. Tivemos uma ideia, seguimos a nossa curiosidade, corremos os riscos financeiros necessários e começamos a construir – refinando, experimentando e repetindo inúmeras vezes enquanto avançávamos.”

“Nada disto seria possível sem uma cultura de curiosidade e a disponibilidade para tentar coisas totalmente novas em nome dos clientes. E os clientes respondem às nossas deambulações – AWS é hoje um negócio de 30 biliões anuais e que continua a crescer rapidamente”

“Os falhanços também precisam de ser escaláveis

À medida que uma empresa cresce, tudo precisa de crescer também – de ser escalável – até o tamanho das experiências falhadas. Se o tamanho das experiências falhadas não está a crescer, isto significa que não estamos a inovar a um ritmo que contribua, de facto, para o crescimento da empresa. A Amazon estará a fazer experiências à escala certa para o nosso tamanho se, ocasionalmente, tiver falhanços de vários biliões de dólares. Obviamente, não vamos fazer experiências sem sentido. Trabalharemos duramente para que sejam boas apostas, mas nem todas as apostas têm retorno. Este tipo de risco em larga escala é parte do serviço que a Amazon pode prestar aos nossos clientes e à sociedade. A boa notícia para os acionistas é que uma única aposta bem sucedida mais que cobre o custo de muitos falhanços.”

“Tal como escrevi na primeira carta aos acionistas, há mais de vinte anos, estamos focados em contratar e manter colaboradores talentosos e versáteis que pensam como donos. Atingir esse objetivo requer investimento nos nossos colaboradores e, tal como com tantas outras coisas na Amazon, utilizamos, não apenas, uma análise objetiva mas também o coração e a intuição para avançar.”