Adam Grant, autor de Originals, escreve, na revista The Economist, sobre a evolução do mundo do trabalho pós Covid-19. 

Um legado do coronavírus pode ser maior satisfação no trabalho, mais liderança ética e um sentimento de confiança mais profundo

Em 1993, o guru da gestão, Peter Drucker, defendia que "as deslocações para o trabalho no escritório se tornaram obsoletas". Até ao ano passado, sua visão não se concretizou: um inquérito concluiu que quase metade das empresas no mundo ainda proibia o trabalho remoto. Então a pandemia atacou. Subitamente, milhões de pessoas começaram a trabalhar de casa. O trabalho nunca será o mesmo.

No entanto, as mudanças na forma como trabalhamos são apenas uma pequena parte da história. A experiência de recessões e crises passadas sugere que o Covid-19 provavelmente transformará permanentemente três características das nossas vidas profissionais: satisfação no trabalho, liderança ética e confiança.

Comecemos com as nossas atitudes em relação ao trabalho. Segundos vários estudos, quanto maior for a taxa de desemprego na altura em que ingressamos no mercado de trabalho, mais satisfeitos acabamos por estar nos nossos empregos – mesmo passados 10 a 15 anos. Isto é verdade mesmo depois de levar em conta renda, indústria, ocupação e experiência. Por quê? Ao iniciar as nossas carreiras durante uma recessão, damos graças por ter um emprego qualquer.

Os estudantes que se formarem este ano não vão sentir este apego. Milhões de pessoas perderam os seus empregos e inúmeras ​​outras tiveram cortes nos seus salários ou estão em lay-off. Mesmo aquelas que têm a sorte de ter um emprego seguro sentem que aspetos do trabalho que antes eram dados como garantidos não o são completamente. Uma coisa é ter um sítio para ir sem que as crianças invadam as nossas reuniões por Zoom. Outra é a interação com os colegas. Até um triste almoço na secretária é mais agradável quando não vivemos com medo de contágio causada pela refeição take away.

Uma maior gratidão pelo emprego é uma boa notícia para a satisfação no trabalho, mas é potencialmente uma má notícia para a qualidade do trabalho. Isto pode levar os patrões a explorar aqueles dispostos a tolerar baixos salários, más condições e os chamados “empregos de treta” (ou seja, trabalho sem um propósito real). É verdade que algumas pessoas encontrarão um novo significado no seu trabalho. Das mercearias às fábricas de desinfetantes, as pessoas veem o quanto as comunidades ficariam em pior situação sem elas. Mas esse sentimento de missão pode ter um custo: estudos com tratadores de animais demonstram que aqueles que veem o seu trabalho como uma vocação, estão mais dispostos a sacrificar dinheiro, tempo e conforto. Geralmente, as pessoas que amam os seus empregos pagam um "imposto sobre a paixão".

O comportamento dos gestores aponta uma segunda tendência: como a liderança mudará. Em períodos de stress, os seres humanos costumam regressar aos seus instintos básicos. Enfrentando a pandemia, vimos alguns gestores renunciarem a salários lucrativos. Mas também assistimos a espetáculos deprimentes – principalmente na empresa de scooters elétricas Bird, onde mais de 400 funcionários se ligaram a uma videoconferência  para “atualização covid-19", apenas para ouvir uma voz sem corpo anunciar que estavam despedidos.

Muitas empresas abandonaram os seus funcionários num nanossegundo. Quando essas empresas quiserem contratar novamente, provavelmente vão ter dificuldades - e não apenas para atrair talentos. As empresas que eliminam rapidamente postos de trabalho tendem a ter um desempenho pior do que as que procuram alternativas ao despedimento sumário, tais como cortes nos salários. Sim, os despedimentos reduzem custos, mas também prejudicam a produtividade e a inovação, uma vez que são dispensadas pessoas com capacidades valiosas. Os que permanecem podem ficar ansiosos com a “culpa do sobrevivente” poderão tentar procurar empregos mais seguros.

A crise do covid-19 pode inspirar um movimento em direção a uma liderança mais ética e compassiva. Os funcionários assim o exigirão. As estrelas podem sempre escolher onde trabalhar e não têm muitos motivos para ingressar ou permanecer em empresas onde os líderes não colocam as pessoas em primeiro lugar. As empresas poderão mudar para o modelo japonês de proteção de empregos ou o modelo escandinavo de assegurar uma rede de proteção para aqueles que perdem os seus empregos.

As pressões do mercado de trabalho não são a única razão pela qual a próxima geração de líderes poderá ser mais compassiva. Num estudo com mais de 2 000 diretores executivos de empresas cotadas, aqueles que atingiram a idade adulta quando a taxa de desemprego era mais alta pagaram menos a si próprios. Sobreviver a tempos difíceis parece reduzir o narcisismo – pelo menos entre os homens. Se esse padrão se mantiver nas próximas décadas, podemos esperar que os líderes tenham um sentido mais apurado de noblesse oblige.

O papel de liderança leva a uma terceira tendência: a importância da confiança. O nível de confiança que sentimos em relação aos nossos colegas e empresas provavelmente tornar-se-á mais extremo - em ambas as direções. Por um lado, as equipas e empresas, que permaneceram unidas durante a crise, estarão ainda mais unidas após o seu fim. Como exemplo extremo, estudos sugerem que os veteranos da Segunda Guerra Mundial que perderam amigos íntimos em combate são mais propensos a manter laços fortes quatro décadas depois.

Por outro lado, temos assistido a muitos gestores reagirem ao covid-19 com desconfiança. Algumas empresas estão a monitorizar as teclas premidas e a rastrear o comportamento das pessoas que trabalham remotamente. Não precisamos de micro-gestores; precisamos de "macro-gestores" que criam claridade por entre o caos, com objetivos e propósitos significativos. A vigilância não prejudica apenas a lealdade dos funcionários, mas pode deixar os gestores mais desconfiados, criando um ciclo vicioso. Dada a pandemia, os empregadores poderão impor testes obrigatórios de coronavírus da mesma forma que exigem que os crachás de identificação sejam usados ​​no escritório. Os funcionários poderão apreciar a proteção no local de trabalho, mas o rastreamento deverá ser levado a cabo com muita cautela.

Muitas pessoas perceberam que um local de trabalho não é necessário para trabalhar. Alguns podem decidir desistir totalmente dos patrões e decidir que não precisam de pertencer a qualquer organização. Em vez disso, eles podem pertencer a uma “ocupação”. Poderemos assistir a um renascimento das guildas: grupos que partilham habilitações ocupacionais. Estas guildas poderão ser propriedade dos próprios funcionários ou estruturadas como empresas com segurança no emprego e respetivos benefícios. As guildas poderão “alugar” as suas habilitações a quem oferecer mais ou à missão mais “significativa”. É assim que as empresas de serviços profissionais operam.

Quanto aos assalariados e assalariadas, eles ainda precisam fazer figura de corpo presente – literalmente. Estudos sugerem que, se as pessoas não estão no escritório pelo menos metade da semana, as relações com os colegas de trabalho sofrem, assim como a colaboração. Existem também evidências de que a falta de interação pessoal pode prejudicar as hipóteses de promoção. As empresas podem começar com períodos experimentais de um ou dois dias remotos por semana.

Se, após a pandemia, mais de nós acabarem a trabalhar remotamente, há uma alteração que poderia ajudar: acabar com o desalinhamento entre o dia na escola e o dia no trabalho. O intervalo entre as 15:00 e as 17:00 em muitos países é extremamente injusta para os pais que trabalham. Alguns propõem aumentar os dias de escola, mas eu defendo dias de trabalho mais curtos.

Durante o covid-19, o dia de trabalho parece ter aumentado: duas horas na Grã-Bretanha, França e Espanha e mais três horas na América. Eu, que estudo o trabalho para ganhar a vida, posso-vos assegurar que podemos ser mais criativos e produtivos em seis horas por dia do que em duas vezes mais horas, se estivermos distraídos. Um dia de trabalho mais curto seria um saudável legado do covid-19, embora isso não impeça que os nossos filhos invadam as nossas reuniões por Zoom.